Saat ini masih ada yang berpikir bahwa manajemen perubahan bukan hal yang penting di OJK. Pemikiran yang nyeleneh tentunya. Dewan Komisioner saja selaku pucuk pimpinan tertinggi memutuskan membentuk unit tersendiri untuk mempercepat proses perubahan, membangun kultur sendiri, mempercepat proses integrasi. Namun masih ada yang meremehkan kebutuhan akan perubahan. Charles Darwin mengatakan “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change”. Sebagian kecil orang yang masih berfikiran demikian, akan tergerus perubahan.

Pertama kali OJK beroperasi dua tahun lalu,  trust-level dalam titik terendah. Friedman dalam the world is flat mengatakan, “Without trust there is no risk-taking. Without risk taking there is no innovation”. Bagi institusi seperti OJK, inovasi adalah keniscayaan. Kondisi industri jasa keuangan yang amat dinamis membutuhkan kita bukan hanya sebagai polisi pengatur lalu lintas transaksi keuangan. Tetapi lebih dari itu. Kita dituntut untuk bisa menjadi advisor bagi industri jasa keuangan. Untuk mampu memberikan advise yang tepat, kita harus mampu lebih kompeten dan open-mind terhadap segala kemungkinan. Bagaimana semua tuntutan itu bisa terjawab sementara di dalam insititusi kita masih tidak saling percaya? Bagaimana membuat trust-level lebih tinggi, melalui manajemen perubahan. Segala kegiatan dan aktivitas yang dilakukan dalam perubahan telah diukur manfaatnya dan yang yang terpenting ada kesadaran bahwa tidak akan dirasakan dalam waktu dekat. Perlu kesabaran dan konsistensi.

Teringat seorang mentor yang mengilustrasikan dengan cerdas sebuah proses transformasi. Ada dua perusahaan taksi di Indonesia. Yang pertama melakukan transformasi struktural, dan yang kedua melakukan transformasi kultural. Perusahaan pertama mengubah segala penampilan mengikuti market leader. Merek mobil yang sama, warna yang sama, bahkan lambang yang hampir sama. Hasilnya perusahaan tersebut hilang ditelan perubahan. Perusahaan yang kedua menggunakan merek mobil yang sama, tetapi warna yang berbeda dan lambang yang berbeda. Pendekatan yang dilakukan adalah revolusi mental para pengemudinya, diberi keyakinan bahwa mereka mampu sopan dan bersih seperti pengemudi market leader. Hasilnya, mereka ada di posisi kedua dalam dunia pertaksian di Indonesia. Sekarang kita memilih, hanya melakukan transformasi struktural atau juga kultural.

Terkadang sebuah proses transformasi bisa berakhir dengan kegagalan. John P. Kotter menjelaskan bahwa sebuah prores transformasi harus berangkat dari sebuah alasan yang kuat yang dinamakan “sense of urgency”. Kita sudah jelas memiliki urgensi tersebut. Tuntutan industri akan nilai tambah bergabungnya fungsi pengawasan, kegiatan operasi yang dibiayai oleh pungutan, sampai dengan proses judicial review. Kesemua itu hanya bisa dijawab kalau kita memiliki kinerja yang baik dan memenuhi ekspektasi. Di dalam sendiripun kita punya banyak alasan. Keterbatasan infrastruktur, kultur yang masih beragam, sampai dengan kewajiban memilih bagi pegawai penugasan. Rasanya dunia menjadi lebih indah kalau semua berpikiran positif terhadap sesama, merapatkan barisan, bahu-membahu menjawab ekspektasi stakeholder.Kesemuanya tak akan terwujud apabila anda masih meremehkan kebutuhan untuk berubah. Berhenti sejenak, buka mata dan pikiran, perhatikan lingkungan sekitar, dalami ekspektasi stakeholders. Dukung semua program perubahan yang dicanangkan pimpinan. Atau, at least, jangan menghambat proses perubahan. Sekian ribu orang yang bergabung memiliki harapan tinggi terhadap institusi ini. Silakan saja jadi penonton, karena kepuasan takkan mencapai hati anda. Untuk yang lain, mari raih masa depan. Cintai institusi kita ini, rasa itu akan mengantarkan kita kepada kegemilangan. Percayalah.