Pada saat pendirian, Direktorat Manajemen Perubahan (DMPB) hanya terdiri dari dua orang. Sementara itu tugas yang diamanatkan cukup luas. Oleh karena itu kami harus memutar otak agar perubahan tetap berjalan di OJK. Hal yang pertama adalah melihat kondisi change agent yang dimiliki OJK. Rasanya cukup miris ketika mengetahui bahwa para change agent terdiri orang-orang tua yang biasa menangani tugas administrasi. Saya meyakini bahwa proses perubahan akan terhambat bila mengandalkan para change agent tersebut.

Kemudian dibuatlah istilah Change Partner. Mungkin sebutan ini yang tidak pernah ada di tempat lain. Bahkan awalnya diolok-olok menjadi changing partner. Tetapi kami didukung dengan Pak Ketua dan Pak Waka terus tetap jalan. Kami minta seluruh pemimpin satuan kerja setingkat Kepala Departemen untuk melakukan seleksi dan mengirimkan nama kandidat change partner dengan kriteria tertentu antara lain yaitu kreatif, memiliki kemampuan komunikasi yang baik dan seorang pejabat. Mengapa harus pejabat? Karena dia harus memiliki kewenangan tertentu secara struktural untuk mengeksekusi programnya.

Change partner ini akan menjadi partner in crime atau rekan terdekat kami dalam mengeksekusi program. Oleh karena itu DMPB membekali mereka dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi program. Insentif juga direncanakan meskipun tidak selalu harus berupa materi. Liputan di majalah Integrasi sebagai salah satu bentuk reward yang diberikan bagi change partner. DMPB mengadakan dua kali pertemuan dengan change partner, di awal dan akhir tahun. Pada awal tahun kita bersama mendiskusikan program apa yang akan dilakukan secara nasional. Sedangkan di akhir tahun kami bersama melakukan evaluasi bagaimana pelaksanaan program selama satu tahun ke belakang.

Change partner sejatinya adalah koordinator program, sedangkan untuk eksekusi satker memiliki change agents. Mereka adalah eksekutor program di lapangan. Seperti change partner mereka juga dibekali pengetahuan dan skill yang dibutuhkan untuk melaksanakan program.

Pak Muliaman selaku Ketua Dewan Komisioner sharing pengalaman beliau sebagai mitra perubahan. Salah satu kendala terbesar adalah gap dari mitra perubahan dan pimpinan. Oleh karena itu beliau meminta DMPB juga mengadakan forum untuk change leader. Di OJK change leader memiliki tiga level. Pertama adalah high level dimana anggotanya Kepala Departemen, Deputi Komisioner dan Anggota Dewan Komisioner. Kedua adalah setingkat Direktur, hal ini dikarenakan karakter. Organisasi di OJK banyak bertumpu pada Direktur untuk eksekusi program. Terakhir adalah Kepala Kantor OJK. Sebagai pemimpin satuan kerja, mereka juga perlu pembekalan sehingga bisa mendorong eksekusi program.

Change leader, partner dan agent membentuk kesatuan yang dinamakan KMP atau kelompok mitra perubahan. Mereka bersinergi dalam kelompok ini untuk mengeksekusi perubahan yang diperlukan untuk mendukung pencapaian kinerja tinggi satker.

Tim perubahan terakhir adalah Direktorat Manajemen Perubahan (DMPB). Tim ini merupakan kumpulan orang-orang yang kreatif, resilience dan agile. Mereka dituntut untuk mampu mengembangkan program yang menarik dan sesuai dengan action plan jangka panjang yang ditetapkan. Agar mampu menarik insan OJK lain berpartisipasi, mereka harus bisa menyusun media kampanye yang super kreatif dengan mempertimbangkan komposisi generasi di OJK. Mereka juga harus mampu mengembangkan metode monitoring yang handal sehingga bisa melihat sampai sejauh mana proses perubahan terjadi di satuan kerja.

Suatu proses perubahan perlu melibatkan sebanyak mungkin manusia agar mereka merasakan atau melihat sendiri perubahan yang terjadi. Seeing is believing seperti kata Ketua OJK. Apabila mereka sudah terlibat, maka virus-virus positif akan segera beterbangan mengubah OJK menjadi lebih baik ke depannya. Semoga.