Negara Indonesia memutuskan untuk melakukan merger fungsi pengawasan industri jasa keuangan di Indonesia ke dalam suatu insititusi yang dinamakan Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Penggabungan fungsi terlihat amat simpel, namun sejatinya tingkat kompleksitasnya lebih tinggi dari apa yang diperkirakan. Penggabungan secara fisik lebih mudah dilakukan, meskipun faktanya secara lokasi kantor ternyata juga tidak disediakan oleh negara, namun penggabungan pola fikir dan budaya kerja tidaklah semudah yang dibayangkan. Apakah merger budaya kerja bukan sebuah keniscayaan?

Filsuf Socrates yang hidup ribuan tahun lalu mengatakan, “Kunci dari sebuah perubahan adalah fokus seluruh energi bukan untuk melawan masa lalu, tetapi membangun yang baru”. Ini menjawab pertanyaan. Merger sebuah budaya bisa dilakukan, namun akan membutuhkan waktu, energi dan pikiran yang lebih banyak daripada membangun yang baru. Hal itulah yang dilakukan oleh lembaga bentukan negara, fokus pada membangun indentitas sendiri. Urgensi pada awal berjalannya lembaga ini amat mendesak dimana suasana kerja seperti berada dalam low trust society, dimana setiap orang saling mencurigai sehingga suasana kerja amat tidak kondusif. Sementara itu Covey mengatakan bahwa “low trust high cost, hight trust low cost”. Seperti simalakama dimana kapal harus segera beroperasi seperti biasa sementara para awak tidak saling percaya. Kemungkinan potensi karam di tengah jalan amat besar. Lalu apa yang harus dilakukan?

Suasana chaos, umumnya melahirkan pemimpin sejati. Dia melihat urgensi tersebut dan membentuk sebuah unit khusus yang akan membangun identitas baru dari lembaga ini. Values yang telah disepakati menjadi terinternalisasi dalam setiap langkah dan perilaku insan OJK. Apakah cukup? Mengapa tidak melakukan transformasi secara besar-besaran seperti lembaga lainnya? Tony Hsieh, CEO dari zappos.com mengatakan “if you get the culture right, most of the ther stuffwill just take care of itself”. Setiap individu dalam kapal harus memahami bahwa kemana tujuan kapal ini dan perilaku apa yang dibutuhkan untuk bisa membawa ke tujuan. Pembagian tugas, standard operating procedures, manajemen keuangan, atau hal lainnya sebagaimana yang Tony sampaikan akan menyesuaikan dengan sendirinya. Dimulailah perjalanan membangun identitas baru yang dinamakan OJKWay. Perjalanan lengkap tersebut telah dituangkan dalam sebuah buku yang dituliskan oleh Ketua Dewan Komisioner. Tersedia baik di Gramedia maupun di Gunung Agung.

Pemilihan proses internalisasi menjadi sebuah kesuksesan tersendiri. Tagline “change is fun” menjadi pilihan melihat karakteristik lingkungan yang amat berbeda. Perubahan tidak boleh dipaksakan, karena tidak akan menjadi long lasting, berganti pimpinan akan berganti pula budaya yang ada. Namun kesadaran yang timbul dari akar rumput akan lebih bertahan. Pimpinan boleh datang dan pergi, namun kebiasaan dan perilaku tetap tinggal dan bertahan. Apakah dengan demikian tidak ada pera pimpinan? Sama sekali tidak benar. Untuk tumbuh dan berkembang peran pimpinan amatlah penting. Terlihat dengan jelas dimana unit kerja yang mendapat dukungan penuh dari pimpinannya akan lebih unggul program budayanya, dan terbukti secara signifikan, kinerja juga. Dengan demikian terlihat bahwa korelasi antara program budaya dengan kinerja amat relevan.

Peran unit khusus yang semula menjadi coach dari proses perubahan perlahan berubah menjadi fasilitator dan wasit dari sebuah proses perubahan. Unit ini memastikan bahwa proses perubahan berjalan di dalam koridor yang telah ditentukan. Tidak selamanya respons yang diharapkan akan sesuai, namun konsistensi dan persistensi perlu dikedepankan. Sebagai seorang manusia, hal ini terkadang melelahkan namun melihat semangat juang generasi muda menjadi penawar utama. Mundur selangkah untuk maju tiga langkah adalah hal perlu dilakukan. Namun demikian terasa jelas manakala hasil kerja sudah diterima secara luas, tugas menjadi lebih mudah. Tantangan dan tuntutan menjadi berbeda. Pimpinan selalu mengatakan jangan berpuas diri, selalu berupaya mencari terobosan agar program bisa berjalan secara berkelanjutan.

Lalu sampai dimanakah prose perubahan yang sudah terjadi di OJK? Dari empat tahapa yang perlu dijalani yaitu awareness, understanding, acceptable dan commitment, sebagia besar insan OJK telah meninggalkan tahap understanding dan memasuki tahapan menerima program yang dilaksanakan. Sebagian lagi bahkan telah memasuki tahap commitment, dimana tidak perlu banyak yang dilakukan terhadap kelompok ini karena mereka telah menyadari manfaat dan pentingnya budaya kerja. Generasi milenial yang mencapai sekitar 60 persen menjadi aktor utama dari proses perubahan. Mereka terlibat langsung dalam proses merencanakan masa depan dalam lembaga ini. Energi yang kreativitas dari generasi ini telah membawa program perubahan ke tingkat yang sebelumnya tidak terbayangkan.

Beberapa bulan ke depan menjadi momen penting karena akan ada transisi kepemimpinan di OJK. Hal ini juga akan menjadi ujian apakah keberlangsungan program yang telah dilakukan dan mendapat apresiasi berbagai pihak eksternal akan bisa bertahan. Atau benarkan program yang berjalan yang berasal dari akar rumput bisa sustain dan bahkan bisa lebih berkembang untuk bisa membawa lembaga ini menjadi salah satu yang terbaik di dunia? Kita akan menjadi saksi peristiwa tersebut. Semoga yang terbaik bagi institusi ini dan juga negeri ini.